Jakie zmiany w biznesie są niezbędne w epoce COVID-19?

W ostatnim czasie świat zmienił się nie do poznania. Wraz z wiosną, która zwyczajowo zwiastuje wzrost podróży, korzystania ze świeżego powietrza, rozwój małych gastronomii, pojawianie się targów, startupów i różnych przedsięwzięć kulturalnych, nastało zagrożenie w postaci COVID-19, który równie mocno co w ludzi uderzył w gospodarkę. Jak w dzisiejszych czasach firmy powinny reagować na zmiany związane z biznesem? Jak się przygotować? I co się zmieni? Na te pytania odpowiedzą dwie ekspertki Cogision: Agnieszka Olek, partnerka i projektantka UX oraz Katarzyna Nowak, liderka zespołu i menedżerka projektów.

Komentatorzy
Agnieszka Olek
Agnieszka Olek
Partner, CX Designer
Katarzyna Nowak
Katarzyna Nowak
Team Leader

Z analiz wynika, że czeka nas teraz ciężki gospodarczo okres. Co firmy powinny zrobić, aby lepiej dostosować swój biznes w nadchodzącej zmianie? Jakie kroki podjąć w otaczającym je świecie?

AO: Tak naprawdę nikt nie ma pojęcia, co się wydarzy za 2-3 miesiące, o dalszej perspektywie nie wspominając. Dzisiaj bardzo ważne jest szybkie działanie — sprawne podejmowanie decyzji i testowanie, delegowanie odpowiedzialności do zespołów i znowu testowanie. Nie każda decyzja będzie optymalna, ale lepsza taka, niż żadna. Jeśli firmy nie będą testowały nowych działań, to długoterminowe planowanie zaprowadzi je do nikąd i szybciej niż później rynek zrewiduje ich miejsce i potencjał. Do tej pory o testowaniu myślałam głównie w kontekście procesu projektowego, gdzie prototypowanie i testowanie jest skuteczną metodą obniżania ryzyka biznesowego. Dzisiejsze czasy pokazują, że tę logikę można zaadaptować do zarządzania przedsiębiorstwem/zespołem. Przy czym nie należy mylić ruchu z działaniem!


Zwinne działanie, prototypowanie i testowanie może pomóc przetrwać ten trudny okres. Co więcej, może okazać się szansą na interesujące zmiany biznesowe, o których w „normalnych” warunkach, byśmy nie pomyśleli. Zwracam więc uwagę na zmianę mindsetu, a nie „tylko proste” zastępowanie off-linowych kanałów sprzedażowych i obsługowych odpowiednikami w online. To jest konieczność, która pewnie się wydarzy. Na zmianę mindsetu stać będzie tych najodważniejszych.

KN: Najtrudniejszym wyzwaniem będzie jednoczesna koncentracja na perspektywie krótko- i długoterminowej. To zawsze jest trudne, natomiast teraz, gdy świat przyspieszył i pojawiła się duża niepewność, zarówno do tego jak gospodarka na nowo się zorganizuje, jak i do zasięgu i charakteru tych zmian, jest to szczególnie ważne.

W ostatnich latach firmy działały w warunkach pewnego luksusu — mogły się koncentrować na ciągłym wzroście, od kwartału do kwartału, a praca z przyszłością i różnymi jej scenariuszami traktowana była bardziej w kategoriach nowinkowo-rozrywkowych. Choć oczywiście nie wszędzie. Znamy firmy, które poważnie traktowały planowanie długoterminowe i były w pewnym stopniu przygotowane na różne scenariusze, w tym kryzysowe i one są obecnie w trochę lepszej sytuacji. Nikt też za bardzo firm nie rozliczał, poza nielicznymi grupami, z szerzej rozumianego wpływu na społeczeństwo, środowisko, gospodarkę. Te czasy się skończą.

To ogromne wyzwanie — jak zmobilizować wysiłki na gaszenie pożaru, czyli skupić się na dostarczaniu rozwiązań doraźnych, pozwalających na utrzymanie ciągłości biznesowej. I jednocześnie pojawia się refleksja — jak zaprojektować się na nowo? W sposób odpowiedzialny społecznie — wobec pracowników, klientów, dostawców, akcjonariuszy, całego otoczenia? 

Posłużę się metaforą medyczną — branże, które obecnie krwawią — potrzebują najpierw pierwszej pomocy, czyli zatamowania ran, zadbania o pracowników i ich bezpieczeństwo, utrzymanie płynności finansowej, uszczelnianie procesów, zapewnienie ciągłości dostaw i dystrybucji, „uzdalnienie” (niekoniecznie automatyzację) sprzedaży tam, gdzie to możliwe. Następnie sprawienie, by rana szybciej się goiła poprzez: digitalizację procesów, uwzględnienie klientów, którzy do tej pory nie korzystali z rozwiązań cyfrowych, zadbanie o inkluzywność. Należy mieć świadomość, że dużym zagrożeniem jest to, że w izolacji spora część klientów będąc wykluczona cyfrowo, stanie się jeszcze bardziej odcięta: z dostępu do niektórych usług całkowicie, co może przełożyć się na problem nie tylko społeczny, ale i gospodarczy. Na końcu jak przywrócić zdrowie holistycznie, w długim terminie — odpowiedzieć sobie na pytanie, czym jest dla biznesu odpowiedzialność społeczna i jak poradzić sobie z nowymi (zapewne) regułami gospodarczymi. Stawiam tezę — społeczeństwo może zmienić postawę wobec roli państwa, zwiększy się świadomość roli podatków i wspólnej „zrzutki” na narodowe finanse. Społeczeństwo zacznie rozliczać korporacje z tego, jak wysokie podatki płacą, jak dokładają się do dobrobytu. Wzrośnie rola „etycznego biznesu”.

Autor: Erik Mclean, Unsplash

Co jest największą obawą dużych korporacji, a co bardziej przeraża MŚP?

AO: Według mnie obawy zależą bardziej od branży, niż od wielkości firmy, choć wyobraźnia i strach są bardziej wyostrzone u mikroprzedsiębiorców i MŚP, bo oni często, z dnia na dzień, zostali bez klientów i źródeł utrzymania. W dużych firmach, np. korporacjach, ten strach jest na trochę innym poziomie ze względu na inercję różnych procesów, która jest naturalnie „wbudowana” w sposób funkcjonowania tak dużych organizacji. Aczkolwiek ostatnie dni pokazały, że nawet duża, międzynarodowa firma sieciowa, jaką jest Vapiano, nie sprostała takiej korporacyjnej inercji: COVID-19 zaatakował ją gwałtownie i doprowadził do upadłości. 


Na krawędzi są m.in. linie lotnicze, touroperatorzy, cała branża HoReCa, branża motoryzacyjna i wiele innych. Totalnie załamała się konsumpcja i łańcuchy dostaw. Duże firmy boją się o sprzedaż — wystarczą 1-2 miesiące braku realizacji planów sprzedażowych, aby duże firmy zaczęły opracowywać i wdrażać w przyspieszonym tempie polityki oszczędnościowe, w tym zwolnienia pracowników.

To, czego najbardziej obawiam się jako przedsiębiorca i osoba zarządzająca firmą współpracującą z korporacjami, głównie instytucjami finansowymi to, że za parę miesięcy może przetoczyć się kolejna fala bankructw mniejszych firm, właśnie ze względu na inercję procesów w korporacjach i politykę zaciskania pasa. Moja wyobraźnia jest dosyć wyostrzona, ponieważ w 2008 r. byłam po tej drugiej stronie —zarządzałam jedną z linii biznesowych w banku i sama aktywnie brałam udział w działach ograniczających koszty. Obawiam się, że oprócz wspomnianych działań oszczędnościowych, duże firmy postawią na strategię przetrwania i zrezygnują z rozwoju. W ten sposób zachowa się prawdopodobnie spora część rynku. Paradoksalnie, przyjęcie w tym czasie odwrotnego kierunku działań i inwestycja w innowacje i doświadczenia, mogłoby być szansą na zbudowanie przewagi konkurencyjnej.

KN: Duże korporacje charakteryzują się rozdzieleniem struktur własności od struktur zarządzania, w MŚP z kolei częściej osoby zarządzające są jednocześnie właścicielami. Ma to oczywiście inne implikacje psychologiczne w czasie kryzysu, co może mieć wpływ na nastroje wewnątrzorganizacyjne. Być może korporacje będą bardziej skłonne do innowacji i inwestycji, nie tylko do oszczędzania, więc prawdopodobnie zwiększy się ich rola jako „dysruptorów”. Wcześniej tę rolę przypisywano w większym stopniu startupom. Z drugiej strony, część wykwalifikowanych osób straci pracę, co spowoduje uwolnienie się olbrzymiego kapitału ludzkiego i kreatywnego, a to może oznaczać wysyp nowych inicjatyw innowacyjnych, startupów. Korporacje dysponują też większymi rezerwami gotówkowymi, więc w teorii mają więcej czasu na reakcję, jeśli chodzi problem płynności finansowej. Z kolei sektor MŚP, przynajmniej na ten moment, może liczyć na większą pomoc państwa. Mniejsze przedsiębiorstwa są też na ogół zwinniejsze, bardziej elastyczne, a to czynnik nieoceniony w szybszej adaptacji do nowej sytuacji.

Gdzie firmy powinny szukać szans na rozwój, odbicie się po lub w trudnym czasie?

AO: COVID-19 brutalnie obnażył wszelkie dziury w „pseudoonline’owych” procesach sprzedażowych i obsługowych. Sprzedaż wielu firm stanęła, bo okazało się, że np. proces zakupu klient może rozpocząć on-line, ale musi go dokończyć w stacjonarnym punkcie obsługi klienta (np. niektóre telekomy) lub np. oddziale banku. Sprzedaż jest krwiobiegiem biznesu, więc wiele firm na hurra zaczyna przenosić procesy z offline do online. Robią to szybko i niestety momentami byle jak, na chwilę łatając dziurę, ale docelowo ryzykując utratę części klientów i dodatkowo (nie do końca świadomie) umacniając wykluczenie cyfrowe części społeczeństwa. Co prawda znaczna jego część przeszła turbo przyspieszony proces edukacji cyfrowej, bez względu na wiek. Niemniej jednak spora część, nadal jest i będzie pozostawiona sama sobie. Ci, którzy „łatają” procesy z głową (uwaga: wcale nie oznacza, że dłużej), uwzględniają perspektywę tych mniej biegłych cyfrowo, ich emocje i problemy, w erze postcovidowej zdobędą przewagę konkurencyjną. A era postcovidowa nadejdzie, miejmy nadzieję, że szybciej niż później. Więc jeśli miałabym rekomendować, gdzie szukać szans nie tylko na odbicie się, ale przede wszystkim na odbicie i długi lot, to rekomendowałabym transformację cyfrową — z głową, tj. uwzględnieniem doświadczeń i emocji tych najmniej biegłych cyfrowo, bo to nie sztuka projektować dla tych, którzy sobie radzą. Dziś wiele firm uważa, że to nie czas na „customer experience”. Według mnie jest dokładnie odwrotnie. Dzisiaj nawet bardziej niż wcześniej, łączenie perspektywy biznesowej z ciągłą dbałością o doświadczenia klientów — jako mindsetem organizacji, będzie katalizatorem zmian.  i rozwoju. W efekcie stanie się szansą na zbudowanie trwałego wyróżnika rynkowego.

KN: To bardzo trudny czas, ale jednocześnie, pomimo że sytuacja jest wyjątkowa, to jak każdy inny kryzys, wymusi i przyspieszy pewne innowacje. W branży digital obserwujemy teraz dwie główne narracje — jedna jest bardziej optymistyczna, zakładająca, że nastąpi bardzo szybka i masowa migracja klientów do kanałów zdalnych. Druga — bardziej ostrożna — zwraca uwagę na ogromny problem wykluczenia cyfrowego i wiążące się z tym wyzwania. Jak włączać klientów, których kompetencje cyfrowe są niskie? Jak ich wspierać? Jeszcze innym zagadnieniem jest propozycja wartości, być może klienci będą potrzebować innych usług, być może w odstawkę pójdą zakupy, które są charakterystyczne dla czasów optymizmu konsumenckiego (np. podwójna latte na mieście, weekendowy wypad za granicę). Tutaj upatrywałabym głównych szans. Przede wszystkim nastąpi szybka weryfikacja, na ile dane decyzje zakupowe oparte są na realnych potrzebach. Zwiększy się otwartość na szybsze wdrażanie pewnych innowacji, zarówno wewnątrz organizacji, jak i po stronie popytu — większa część klientów może być otwarta na nowe usługi i kanały, przede wszystkim digitalowe.

Autor: Ben Garrat, Unsplash

Czy prognozuje się powstanie nowych biznesów i nowych modeli biznesowych na fali postcovid?

AO: Zdecydowanie tak. Potrafię sobie wyobrazić, że ze względu na obniżoną siłę nabywczą konsumentów wiele firm, a nawet branż, będzie musiało zmienić swój model biznesowy i przejść np. ze sprzedaży dóbr/usług (np. sprzęt AGD) z zapłatą up-front na model subskrypcyjny lub wynajmu z odroczoną opcją wykupu. Wspomniane modele subskrypcyjne już przed pandemią miały się dobrze i obserwowaliśmy ich implementację w niekoniecznie oczywistych branżach. Dziś może okazać się, że jest to skuteczny sposób, aby pozyskiwać klientów — obniżając finansową barierę wejścia, uczyć się, jak dostarczać wartość w czasie życia produktu, aby budować z klientami długoterminowe relacje. W praktyce będzie to oznaczać przechodzenie z logiki produktu do logiki usługi — będą powstawać nowe rozwiązania dla klientów. Doświadczenia rynkowe pokazują również, że firmy „abonamentowe” są „bardziej odporne” na recesję, ponieważ mają powtarzalne przychody. Dzięki efektowi „kuli śnieżnej” przychody przyrastają systematycznie z miesiąca na miesiąc. Do tego firmy te, w przeciwieństwie do firm „product oriented”, potrafią szybko dostosować się do sytuacji, aby koncentrować się na utrzymaniu abonentów i zwiększaniu wartości klientów (LTV). Aby nie pozostawać gołosłowną, zachęcam do zapoznania się z ciekawym raportem przygotowanym przez ZUORA.

Zmiana logiki z produktowej na logikę usługi będzie dotyczyła również branży finansowej, ze szczególnym uwzględnieniem ubezpieczeń. Ta branża jest mi szczególnie bliska z racji blisko 20-letniego bezpośredniego doświadczenia z pracy w niej i dla niej. Logika usług jest nowa dla tego obszaru —  działania budujące relację już przed zakupem ubezpieczenia, a w szczególności „dowożenie” wartości w trakcie trwania polisy, a nie tylko w sytuacji nieszczęścia — wystąpienia szkody. Ubezpieczenia w Polsce w „normalnych” czasach są potrzebą drugo-, a nawet trzeciorzędową. W erze postpandemicznej konsumenci naturalnie będą optymalizować swoje decyzje i działania finansowe, rezygnując ze zbędnych, stałych kosztów. W tej grupie mogą znaleźć się niestety polisy dobrowolne (np. na życie, zdrowotne, mieszkaniowe, AC itp.). Kreowanie oferty ubezpieczeniowej w logice usługi z automatycznie wbudowanymi mechanizmami retencyjnymi w czasie życia polisy, będzie odpowiedzią na trudne czasy pozwalającą przeciwdziałać „upadalności” polis i chronić wynik finansowy ubezpieczycieli.

Ważne jest również, aby pamiętać, że nie wystarczy „jakoś” wdrożyć nowe rozwiązanie — trzeba mieć na uwadze przemyślaną i spójną egzekucję pomysłu. I znowu kłania się dbałość o spójne doświadczenia klientów. Sam pomysł bez dobrego wdrożenia będzie tylko halucynacją ;).


Natomiast dla mnie dzisiaj jedną z większych zagadek są te branże, które z dnia na dzień straciły klientów np. turystyczna, eventowa, incentive — czy i w jaki sposób odnajdą się w postcovidowej epoce? Czy i jakie usługi będą dostarczać? Moim zdaniem w tych najbardziej doświadczonych COVID-19 sektorach paradoksalnie jest największa szansa na innowację radykalną, bo one najbardziej narażone są na zmianę zachowań konsumenckich.

KN: Tak, będzie to bardzo ciekawe. Bo wzmocni się rola usług „born digital”, 100% cyfrowych, a jednocześnie bardzo ważne stanie się  ich ludzkie oblicze, nazywane w branży digitalowej żartobliwie „komponentem białkowym” ;-) Przykład: nasza firma korzysta z wielu narzędzi online’owych m.in. do zarządzania projektami. Konsultanci i customer service tych firm są obecnie na „gorącej linii” ze swoimi klientami, oferując im bezpłatne okresy korzystania z narzędzi w trudnych czasach. W normalnej sytuacji byśmy nigdy się z nimi nie kontaktowali, a teraz mamy okazję ich poznać. Interakcja human2human, mimo że w świecie cyfrowym, zaczyna mieć ogromne znaczenie. Paradoksalnie to może być trudny czas dla modnych ostatnio chatbotów. Z drugiej strony, wzmocni się pozycja tzw. tradycyjnego biznesu, lokalnego, opartego na ugruntowanym popycie i dobrze sprawdzonych modelach biznesowych np. lokalni rolnicy, dostawcy żywności, lokalni usługodawcy. Będzie miała znaczenie geograficzna bliskość. Obecnie nie wiemy kto uszył odzież, którą mamy w szafie, a kto wie, być może niedługo nastąpi wielki powrót do lokalnych krawców?

Autor: Victor He, Unsplash

Zajmujecie się badaniami, projektowaniem strategii i usług. Jak Wasza firma może pomóc firmom w zastanej sytuacji?

AO: Pracujemy przede wszystkim z wiedzą, część zespołu ma dodatkowo background naukowy. Dziś jesteśmy w stanie zmniejszać niepewność, pracując z konkretem - wynikami badań (w tym naukowych). To niezwykle ważne wtedy, gdy sytuacja wymaga szybkiego podejmowania decyzji. Możemy więc pomóc firmom sprawnie zdiagnozować sytuację, zarekomendować właściwe działania, pomóc je wypracować łącząc perspektywę biznesową i klienta, a jednocześnie sprawnie i mądrze dostarczyć właściwe rozwiązanie. 

KN: Możemy pomóc zarówno w tamowaniu ran, jak i zadbaniu o długoterminowy dobrostan pacjenta :-). Wszystkie nasze usługi przenieśliśmy w tryby zdalne — zarówno doradztwo, badania jak i projektowanie. Możemy pomóc w „zaprojektowaniu siebie na nowo”, czyli w zdefiniowaniu i zaprojektowaniu nowych modeli biznesowych, nowych propozycji wartości, usług i produktów cyfrowych. Podkreślam też silną „nogę” badawczą Cogision. W natłoku informacji jest duża potrzeba realnej wiedzy i opartych na niej rekomendacji biznesowych, w czym się specjalizujemy i jesteśmy w stanie znaleźć odpowiedzi na najtrudniejsze pytania.

O autorach

Agnieszka Olek
Agnieszka Olek
Partner, CX Designer

Katarzyna Nowak
Katarzyna Nowak
Team Leader