Jakie zmiany w biznesie są niezbędne w epoce COVID-19?

AO: Tak naprawdę nikt nie ma pojęcia, co się wydarzy za 2-3 miesiące, o dalszej perspektywie nie wspominając. Dzisiaj bardzo ważne jest szybkie działanie — sprawne podejmowanie decyzji i testowanie, delegowanie odpowiedzialności do zespołów i znowu testowanie. Nie każda decyzja będzie optymalna, ale lepsza taka, niż żadna. Jeśli firmy nie będą testowały nowych działań, to długoterminowe planowanie zaprowadzi je do nikąd i szybciej niż później rynek zrewiduje ich miejsce i potencjał. Do tej pory o testowaniu myślałam głównie w kontekście procesu projektowego, gdzie prototypowanie i testowanie jest skuteczną metodą obniżania ryzyka biznesowego. Dzisiejsze czasy pokazują, że tę logikę można zaadaptować do zarządzania przedsiębiorstwem/zespołem. Przy czym nie należy mylić ruchu z działaniem!

Zwinne działanie, prototypowanie i testowanie może pomóc przetrwać ten trudny okres. Co więcej, może okazać się szansą na interesujące zmiany biznesowe, o których w „normalnych” warunkach, byśmy nie pomyśleli. Zwracam więc uwagę na zmianę mindsetu, a nie „tylko proste” zastępowanie off-linowych kanałów sprzedażowych i obsługowych odpowiednikami w online. To jest konieczność, która pewnie się wydarzy. Na zmianę mindsetu stać będzie tych najodważniejszych.

AO: Według mnie obawy zależą bardziej od branży, niż od wielkości firmy, choć wyobraźnia i strach są bardziej wyostrzone u mikroprzedsiębiorców i MŚP, bo oni często, z dnia na dzień, zostali bez klientów i źródeł utrzymania. W dużych firmach, np. korporacjach, ten strach jest na trochę innym poziomie ze względu na inercję różnych procesów, która jest naturalnie „wbudowana” w sposób funkcjonowania tak dużych organizacji. Aczkolwiek ostatnie dni pokazały, że nawet duża, międzynarodowa firma sieciowa, jaką jest Vapiano, nie sprostała takiej korporacyjnej inercji: COVID-19 zaatakował ją gwałtownie i doprowadził do upadłości. 

Na krawędzi są m.in. linie lotnicze, touroperatorzy, cała branża HoReCa, branża motoryzacyjna i wiele innych. Totalnie załamała się konsumpcja i łańcuchy dostaw. Duże firmy boją się o sprzedaż — wystarczą 1-2 miesiące braku realizacji planów sprzedażowych, aby duże firmy zaczęły opracowywać i wdrażać w przyspieszonym tempie polityki oszczędnościowe, w tym zwolnienia pracowników.

To, czego najbardziej obawiam się jako przedsiębiorca i osoba zarządzająca firmą współpracującą z korporacjami, głównie instytucjami finansowymi to, że za parę miesięcy może przetoczyć się kolejna fala bankructw mniejszych firm, właśnie ze względu na inercję procesów w korporacjach i politykę zaciskania pasa. Moja wyobraźnia jest dosyć wyostrzona, ponieważ w 2008 r. byłam po tej drugiej stronie —zarządzałam jedną z linii biznesowych w banku i sama aktywnie brałam udział w działach ograniczających koszty. Obawiam się, że oprócz wspomnianych działań oszczędnościowych, duże firmy postawią na strategię przetrwania i zrezygnują z rozwoju. W ten sposób zachowa się prawdopodobnie spora część rynku. Paradoksalnie, przyjęcie w tym czasie odwrotnego kierunku działań i inwestycja w innowacje i doświadczenia, mogłoby być szansą na zbudowanie przewagi konkurencyjnej.

AO: COVID-19 brutalnie obnażył wszelkie dziury w „pseudoonline’owych” procesach sprzedażowych i obsługowych. Sprzedaż wielu firm stanęła, bo okazało się, że np. proces zakupu klient może rozpocząć on-line, ale musi go dokończyć w stacjonarnym punkcie obsługi klienta (np. niektóre telekomy) lub np. oddziale banku. Sprzedaż jest krwiobiegiem biznesu, więc wiele firm na hurra zaczyna przenosić procesy z offline do online. Robią to szybko i niestety momentami byle jak, na chwilę łatając dziurę, ale docelowo ryzykując utratę części klientów i dodatkowo (nie do końca świadomie) umacniając wykluczenie cyfrowe części społeczeństwa. Co prawda znaczna jego część przeszła turbo przyspieszony proces edukacji cyfrowej, bez względu na wiek. Niemniej jednak spora część, nadal jest i będzie pozostawiona sama sobie. Ci, którzy „łatają” procesy z głową (uwaga: wcale nie oznacza, że dłużej), uwzględniają perspektywę tych mniej biegłych cyfrowo, ich emocje i problemy, w erze postcovidowej zdobędą przewagę konkurencyjną. A era postcovidowa nadejdzie, miejmy nadzieję, że szybciej niż później. Więc jeśli miałabym rekomendować, gdzie szukać szans nie tylko na odbicie się, ale przede wszystkim na odbicie i długi lot, to rekomendowałabym transformację cyfrową — z głową, tj. uwzględnieniem doświadczeń i emocji tych najmniej biegłych cyfrowo, bo to nie sztuka projektować dla tych, którzy sobie radzą. Dziś wiele firm uważa, że to nie czas na „customer experience”. Według mnie jest dokładnie odwrotnie. Dzisiaj nawet bardziej niż wcześniej, łączenie perspektywy biznesowej z ciągłą dbałością o doświadczenia klientów — jako mindsetem organizacji, będzie katalizatorem zmian.  i rozwoju. W efekcie stanie się szansą na zbudowanie trwałego wyróżnika rynkowego.

AO: Zdecydowanie tak. Potrafię sobie wyobrazić, że ze względu na obniżoną siłę nabywczą konsumentów wiele firm, a nawet branż, będzie musiało zmienić swój model biznesowy i przejść np. ze sprzedaży dóbr/usług (np. sprzęt AGD) z zapłatą up-front na model subskrypcyjny lub wynajmu z odroczoną opcją wykupu. Wspomniane modele subskrypcyjne już przed pandemią miały się dobrze i obserwowaliśmy ich implementację w niekoniecznie oczywistych branżach. Dziś może okazać się, że jest to skuteczny sposób, aby pozyskiwać klientów — obniżając finansową barierę wejścia, uczyć się, jak dostarczać wartość w czasie życia produktu, aby budować z klientami długoterminowe relacje. W praktyce będzie to oznaczać przechodzenie z logiki produktu do logiki usługi — będą powstawać nowe rozwiązania dla klientów. Doświadczenia rynkowe pokazują również, że firmy „abonamentowe” są „bardziej odporne” na recesję, ponieważ mają powtarzalne przychody. Dzięki efektowi „kuli śnieżnej” przychody przyrastają systematycznie z miesiąca na miesiąc. Do tego firmy te, w przeciwieństwie do firm „product oriented”, potrafią szybko dostosować się do sytuacji, aby koncentrować się na utrzymaniu abonentów i zwiększaniu wartości klientów (LTV). Aby nie pozostawać gołosłowną, zachęcam do zapoznania się z ciekawym raportem przygotowanym przez ZUORA.

Zmiana logiki z produktowej na logikę usługi będzie dotyczyła również branży finansowej, ze szczególnym uwzględnieniem ubezpieczeń. Ta branża jest mi szczególnie bliska z racji blisko 20-letniego bezpośredniego doświadczenia z pracy w niej i dla niej. Logika usług jest nowa dla tego obszaru —  działania budujące relację już przed zakupem ubezpieczenia, a w szczególności „dowożenie” wartości w trakcie trwania polisy, a nie tylko w sytuacji nieszczęścia — wystąpienia szkody. Ubezpieczenia w Polsce w „normalnych” czasach są potrzebą drugo-, a nawet trzeciorzędową. W erze postpandemicznej konsumenci naturalnie będą optymalizować swoje decyzje i działania finansowe, rezygnując ze zbędnych, stałych kosztów. W tej grupie mogą znaleźć się niestety polisy dobrowolne (np. na życie, zdrowotne, mieszkaniowe, AC itp.). Kreowanie oferty ubezpieczeniowej w logice usługi z automatycznie wbudowanymi mechanizmami retencyjnymi w czasie życia polisy, będzie odpowiedzią na trudne czasy pozwalającą przeciwdziałać „upadalności” polis i chronić wynik finansowy ubezpieczycieli.

Ważne jest również, aby pamiętać, że nie wystarczy „jakoś” wdrożyć nowe rozwiązanie — trzeba mieć na uwadze przemyślaną i spójną egzekucję pomysłu. I znowu kłania się dbałość o spójne doświadczenia klientów. Sam pomysł bez dobrego wdrożenia będzie tylko halucynacją ;).

Natomiast dla mnie dzisiaj jedną z większych zagadek są te branże, które z dnia na dzień straciły klientów np. turystyczna, eventowa, incentive — czy i w jaki sposób odnajdą się w postcovidowej epoce? Czy i jakie usługi będą dostarczać? Moim zdaniem w tych najbardziej doświadczonych COVID-19 sektorach paradoksalnie jest największa szansa na innowację radykalną, bo one najbardziej narażone są na zmianę zachowań konsumenckich.

AO: Pracujemy przede wszystkim z wiedzą, część zespołu ma dodatkowo background naukowy. Dziś jesteśmy w stanie zmniejszać niepewność, pracując z konkretem - wynikami badań (w tym naukowych). To niezwykle ważne wtedy, gdy sytuacja wymaga szybkiego podejmowania decyzji. Możemy więc pomóc firmom sprawnie zdiagnozować sytuację, zarekomendować właściwe działania, pomóc je wypracować łącząc perspektywę biznesową i klienta, a jednocześnie sprawnie i mądrze dostarczyć właściwe rozwiązanie.